M+M Six Sigma Akademie

Six Sigma ist eine stringente Methodik, um über gezielte Projekte systematisch auf eine Null-Fehler-Qualität hinzuarbeiten und dabei gleichzeitig eine hohe Wirtschaftlichkeit zu erreichen. Six Sigma bedeutet also immer das Durchführen klar definierter Verbesserungsprojekte mit einem eindeutigen Prozessbezug. Das Erfolgsgeheimnis von Six Sigma und der wesentliche Unterschied zu konventionellen Vorgehensweisen der Prozessoptimierung und der kontinuierlichen Verbesserung liegt in der

•  stringenten und systematischen Vorgehensweise im Rahmen des DMAIC oder DMADV Zyklus mit dem Ziel, Ursache und Wirkung zu verstehen und zu beherrschen
•  Konzentration auf Zahlen und Fakten in Verbindung mit einem konsequenten und vernetzten Einsatz von Methoden und statistischer Verfahren
•  starken Teamarbeit und dem Einbeziehen von Betroffenen in den Problemlösungsprozess
• in der Transparenz der erreichten Erfolge und der damit verbundenen hohen Motivationswirkung auf die Mitarbeiter

Durch diese systematische, umsetzungsorientierte Vorgehensweise in den Projekten wird eine hohe Ergebniswirkung erzielt, da die erreichbare Null-Fehler-Qualität nicht nur zu Kostensenkungen, sondern über gestiegene Kundenzufriedenheit auch zu Umsatzsteigerungen führt. Anders, als bei vielen anderen Qualitätsmanagementkonzepten basiert Six Sigma auf einem über das ganze Projekt hinweg durchgängig strukturierten und systematischen Methodeneinsatz.

Die Philosophie besteht darin, sich konsequent an den Anforderungen für die Prozesse an den Empfängern der Wertschöpfung und ihren Erwartungen auszurichten. Das zielgerichtete und vollständige Übersetzen der „Stimme des Kunden“ in die „Sprache des Prozesses“ ist der Grundstein dafür, dass Produkte und Dienstleistungen mit hoher Qualität und einer hohen Reproduzierbarkeit erzeugt werden. Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität entstehen, weil alle wesentlichen Kundenanforderungen sowohl vollständig aus Kundensicht als auch wirtschaftlich aus Unternehmenssicht erfüllt werden können.

Six Sigma Projekte haben zum Ziel, Qualitätsdefizite in Form von Abweichungen von den geforderten Toleranzen bzw. Standards zu eliminieren. Dies war und ist der Ansatz, den die Urheber von Six Sigma Motorola und General Electric nachhaltig im gesamten Konzern verfolgen.

In vielen fortschrittlichen Unternehmen wird inzwischen Six Sigma kombiniert mit dem Lean Management. Lean Management Konzepte bezwecken, Verschwendung aufgrund von ineffizienten Prozessabläufen zu beseitigen und so mit der Zeit eine Perfektionierung der Prozessabläufe zu erreichen. Dabei steht bei dem Lean Gedanken die aktive Rolle und die Qualitätskultur der Mitarbeiter im Fokus. So ist insbesondere Toyota als Pionier des Lean Management vorgegangen.

So paart sich sehr effektiv die Verschlankung und kontinuierliche Verbesserung der Prozesse mit den Instrumenten des Lean Management mit der sehr analytischen und stringenten Vorgehensweise von Six Sigma, um so Kosten durch Verschwendung oder unzureichende Qualität einzusparen und die Kundenorientierung von Prozessen über die Kriterien Zeit und Ergebnis zu erhöhen. Selbst hartnäckige und schwerer zu lösende Qualitätsprobleme können auf diese Weise gelöst werden.

Daher ist gerade für mittelständische Unternehmen diese Kombination beider Konzepte in Form von Lean Six Sigma sehr interessant. Viele bereits bestehende Instrumente und Vorgehensweisen zur ständigen Verbesserung und des QM lassen sich hier integrieren und über eine höhere Systematik effektiver einsetzen.

Six Sigma ermöglicht durch die systematische Vorgehensweise und die klare Fokussierung auf statistisch fundierte Analysen eine zielgerichtete Beseitigung der wesentlichen Fehlerursachen. Die Problemlösung erfolgt mit Six Sigma effektiver, schneller und auch nachhaltiger, als unter Einsatz konventioneller Methoden und Verfahren.

In großen Unternehmen wird die durchschnittliche Ersparnis pro Six Sigma Projekt nach Abzug der Projektkosten auf mindestens 125.000 Euro beziffert. Es handelt sich dabei also um Netto-Ersparnisse mit Liquiditätswirkung, die durch Kostensenkungen und / oder Einnahmenerhöhungen zu einer deutlichen Steigerung des Cash Flow führen. Unsere Erfahrungen zeigen, dass auch in kleinen und mittleren Unternehmen nachweisliche Einsparungen in fünf- und sechsstelliger Höhe möglich sind.

Beispiele aus der Unternehmenspraxis belegen: Die erfolgreiche Umsetzung von Six Sigma bewirkt:

• Erhöhung der Gewinnmarge um bis zu 20%
• Erhöhung der Kapazität um 12-18%
• Effizienzsteigerung bei Mitarbeitern um 12%
• Reduzierung des eingesetzten Kapitals um 10-30%

Einfache Verbesserungen, die entweder unter Anwendung traditioneller Qualitäts- bzw. Projektmanagement-Methoden realisierbar sind, benötigen i.d.R. nicht das umfangreiche Six Sigma Instrumentarium. Konnte in der Vergangenheit eine nachhaltige Problemlösung mit diesen Mitteln nicht erreicht werden, bietet sich die klare, analytische Einsatz der Six Sigma Methodik an.

Die Auswahl geeigneter Six Sigma Projekte erfolgt auf der Grundlage bekannter Problembereiche. Die Problembereiche werden identifiziert über erkennbare Qualitätsprobleme – zu hohe Kosten / zu geringe Margen – oder über Defizite in der Kundenzufriedenheit. Diese Projektpotenziale werden anhand von Fragen und Kriterien zu den Rubriken Strategie, Organisation und Prozesse hinsichtlich ihrer Eignung für einen Six Sigma Ansatz bewertet. Wichtig dabei ist, dass nur solche Projekte ausgewählt werden, die mit hoher Wahrscheinlichkeit zu dem dabei angestrebten Erfolg in Richtung Qualitätsverbesserung, Kostensenkung und ggf. auch Umsatzsteigerung führen. Diese Vorgehensweise orientiert sich also an den Defiziten bzw. Schwächen der zu optimierenden Prozesse und berücksichtigt zugleich auch die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens sowie die gegebenen organisatorischen Rahmenbedingungen im Unternehmen. Die Eignung einer Problemstellung für den Einsatz von Six Sigma ist dann gegeben, wenn der Prozess sowohl für die Zufriedenheit des Kunden als auch die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens von hoher Bedeutung ist. Organisationsbezogene Auswahlkriterien bewerten zum einen die im Rahmen von Six Sigma Projekten erforderliche und zu erwartende Unterstützung durch Führungskräfte und Prozesseigner sowie zum anderen die Verfügbarkeit von Personal und Finanz- respektive Sachressourcen für die Durchführung des Projekts. Prozessbezogene Auswahlkriterien beziehen sich insbesondere auf die zu erwartende Projektlaufzeit, die inhaltliche Komplexität der Themenstellung und die Messbarkeit der Prozessparameter und -ergebnisse.

Alle Six Sigma Projekte folgen einem standardisierten Ablauf, der eine Weiterentwicklung des klassischen Deming-Zyklus PDCA (Plan, Do, Check, Act) darstellt. Dieser wird aber durch konsequente, zeitlich verteilte Messphasen (vorher – nachher) ergänzt. Zusätzlich werden für jede Projektphase geeignete Instrumente und Methoden zur Analyse und Verbesserung bereitgestellt. Außerdem erfolgt im Vorfeld und nach Projektabschluss eine vorherige konkrete Abschätzung und eine anschließende definitive Bewertung des erzielten Net Benefits, also der realisierten und liquiditätswirksamen Kostensenkungen sowie Einnahmeerhöhungen. Hinzugekommen ist beim Six Sigma Zyklus im Vergleich zum PDCA Zyklus vor allem aber die Control-Phase, mit der sichergestellt wird, dass das erreichte Niveau an Verbesserungen auf Dauer gehalten wird.

►(siehe Details hierzu in Töpfer, A.: Six Sigma, 4. Aufl., Berlin/ Heidelberg 2007)

In den Phasen des Six Sigma Verbesserungszyklus werden folgende 5 Fragen beantwortet:

Nachdem Six Sigma 1987 von Motorola entwickelt wurde, verbreitete sich das Konzept zunächst nur zögerlich. Erste Verbreitung fand Six Sigma, vor allem in großen Technologieunternehmen, bei denen Mängel in der Qualitätsfähigkeit einzelner Bauteile aufgrund sehr hoher Stückzahlen schnell zu erheblichen Qualitätsproblemen und Fehlerkosten führte.

In den 90er Jahren nahm die Verbreitung von Six Sigma deutlich zu, vor allem motiviert durch die großen Erfolge des Einsatzes von Six Sigma bei General Electric und Allied Signal. Es folgten Unternehmen der Chemie-, Pharma- und Automobilindustrie. Bereits seit einigen Jahren findet die Six Sigma Philosophie auch in Banken und anderen Dienstleistungsunternehmen immer stärkere Verbreitung.

Mit zunehmender Verbreitung von Six Sigma wächst auch das Interesse mittelständischer Unternehmen aufgrund der erkennbaren Wettbewerbsvorteile, die sich aus der konsequenten wirtschaftlichen Umsetzung der Null-Fehler-Qualität mit Six Sigma ergeben. Der große Vorteil dabei ist, dass gerade hier die Systematik der Six Sigma Methodik aufsetzt auf dem bestehenden Qualitätsmanagement und die Effektivität der bekannten Methoden und Verfahren noch einmal deutlich steigert. Auch das interne Verbesserungsmanagement wird duch Six Sigma erkennbar belebt. Das vollständige Standardinstrumentarium von Six Sigma wird in mittelständischen Unternehmen gezielt für lohnende Aufgabenstellungen eingesetzt und ausgewählte Methoden und Instrumente kommen ergänzend unabhängig von Projekten bei einfacheren Themenstellungen zum Tragen. Wichtig ist daher, dass der Einsatz und die Integration von Six Sigma oder Lean Six Sigma die speziellen Gegebenheiten des Unternehmens berücksichtigt und bezogen auf die Inhalte und das Vorgehen bei Six Sigma auch eine auf das mittelständische Unternehmen passende Lösung gefunden wird. Dies gilt im Besonderen auch für die Rollenverteilung und die Qualifizierung einzelner Mitarbeitergruppen und der Führungskräfte.

Typischerweise erfolgt der erste Schritt in Richtung Six Sigma mit einer ersten Erprobungsphase. Hier wird die Methodik und das Vorgehen an einigen ersten eigenen Projekten unter den Bedingungen und den Gegebenheiten des eigenen Unternehmens getestet. Die Methodenkompetenz wird dabei ggf. eingekauft im Rahmen unseres Angebotes „Rent a Belt“ oder, wenn schon eine größere Sicherheit bei der Entscheidung für Six Sigma besteht, werden dabei gleich die ersten Green Belts ausgebildet. Diese machen dann parallel zur Ausbildung ihr erstes Six Sigma Praxisprojekt.

Nach der ersten Erprobungsphase wird in einem Review geklärt, wie sich die Methodik bewährt hat, welche Stärken dabei für die Organisation erkannt wurden und wo ggf. Anpassungen und Änderungen bei der weiteren Umsetzung nötig sind. Daran schließt sich eine meist mittelfristig angelegte und auf die Belange des Unternehmens zugeschnittene Konzeption des Roll Outs an. Diese Konzeption umfasst neben dem schrittweisen Know How Aufbau zu Six Sigma auch Belange zu schaffender Rahmenbedingungen und die Integration von Six Sigma in das QM, das Controlling, in Zielvereinbarungen, die Personalentwicklung und anderes mehr. In dieser Roll Out Phase reduziert sich sukzessiv auch der Bedarf an externer Unterstützung in Form von Umsetzungserfahrung und methodischem Know How.

Je nach den organisatorischen Voraussetzungen werden entsprechend der existierenden Unternehmenshierarchie im Wesentlichen vier aktive Rollen bei Six Sigma Akteuren unterschieden:

• Champions als Führungskräfte und Machtpromotoren mit operativer Ergebnisverantwortung für einen bestimmten Wertschöpfungsbereich
• Master Black Belts als Systempromotoren, interne Trainer und durch eine größere Anzahl von durchgeführten Projekten sehr erfahrene Six Sigma Experten
• Black Belts als Projektleiter und Fachpromotoren für die Durchführung komplexer Six Sigma Projekte und Design for Six Sigma Projekte
• Green Belts als Leiter typischer Six Sigma Projekte unter Anwendung des DMAIC Zyklus oder Mitglieder eines umfassenderen Black Belt Projektes mit eigenen Teilthemen

Zur Wahrnehmung der einzelnen beschriebene Rollen sind bestimmte Qualifikationen unterschiedlicher Intensität und inhaltlicher Ausprägung erforderlich. Das Grundwissen für eine Führungskraft, um die Rolle eines Champions zu übernehmen lässt sich bereits in 2 Tagen vermitteln. Die Dauer zum Aufbau einer umfassenden Methodenkompetenz für die Rolle als Green Belt beträgt 10 Tage und die Weiterqualifizierung zum Black Belt beträgt nochmals 10 Tage. Aufgrund der Ausbildung kann ein Green Belt bereits selbständig Six Sigma Projekte unter Anwendung des DMAIC Zyklus abarbeiten und Teams führen. Ein Black Belt besitzt neben einem erweiterten Methodenwissen für die Anwendung von DMAIC auch das nötige Wissen um ein Design for Six Sigma Projekt gemäß dem DMADV Zyklus abzuarbeiten. Aufgrund der schulungsbegleitenden Praxisprojekte werden die Kosten der Ausbildung bereits direkt mehr als refinanziert.

In vielen Unternehmen wird eine Six Sigma Qualifizierung auch bereits als ein spezifisches Führungskräftenachwuchstraining eingesetzt, d.h. durch die Ausbildung zum Green und / oder Black Belt sowie durch die „Bewährung“ in konkreten Projekteinsätzen wird eine Voraussetzung für eine Karriere auf eine attraktive Führungsposition im Unternehmen geschaffen.

Die entscheidende Frage nach diesem einführenden und grundlegenden Wissen über Six Sigma ist jetzt, ob dieses Konzept von Ihrem Unternehmen durch die Wettbewerbsintensität auf Ihren Märkten gefordert wird und ob Ihr Unternehmen bereits den für den Einsatz von Six Sigma wünschenswerten Entwicklungsstand respektive Reifegrad erreicht hat, oder ob noch einige vorbereitende bzw. begleitende Aktivitäten erforderlich sind.

Anhand unserer ►Checkliste für die Bewertung der Markt- und Wettbewerbssituation können Sie einen einfachen Selbst-Test durchführen, der Ihnen den Grad der Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit der Einführung von Six Sigma in Ihrem Unternehmen aufzeigt. Dies geschieht bezogen auf die Kundenanforderungen, die notwendige Erfüllung von Wettbewerbsstandards sowie die Ertragslage des eigenen Unternehmens.

Auf der Basis unserer Checkliste für die Bewertung der Unternehmenssituation können Sie in einem zweiten Selbst-Test analysieren, ob Ihr Unternehmen für die Einführung und Anwendung des Six Sigma Konzepts ausreichend vorbereitet ist. Hieran können Sie nachvollziehen, ob die wesentlichen inhaltlichen, organisatorischen, personenbezogenen, instrumentellen und datenmäßigen Voraussetzungen für einen Six Sigma Einsatz gegeben sind. Gesondert gekennzeichnet sind die K.O.-Kriterien, deren Nichterfüllung eine Six Sigma Anwendung beim gegenwärtigen Entwicklungsstand Ihres Unternehmens in starkem Maße erschweren und deshalb auf jeden Fall begleitende Maßnahmen erforderlich machen.

Unser Konzept verbindet die Ausbildung der verschiedenen Stufen im Rahmen der Six Sigma Qualifizierungen mit der aktiven Unterstützung und dem Coaching bei der Six Sigma Projektarbeit.

• Champion Training
• Yellow Belt Training
• Green Belt Training (DMAIC)
• Green Belt Training (DFSS)
• Black Belt Training
• Master Black Belt Training

• Lean Manager
• Lean Expert
• Lean Baukasten-Schulungen
• Lean Administration

• Kompakttraining Messsystemanalyse
• Kompakttraining Prozessfähigkeitsanalyse
• Kompakttraining Statistische Prozesskontrolle
• Kompakttraining Statistische Versuchsplanung

• Einführung
• Statistische Testverfahren